程  功  董庆前    

 摘要：人才集团是近年来新兴的人力资源服务机构，也是当前我国人才工作高质量发展的重要探索，是地方政府人才工作的重要抓手。本文从首先简析了人才集团的商业生态，同时根据人才集团的功能定位以及竞争市场环境的分析，提出了人才集团未来的发展战略，对同行或业务相近企业在本区域实施内部整合、区域外开展战略合作的建议。

 关键词：人才集团  战略定位  战略选择

  近几年，人才集团在各地纷纷成立，被称为城市的“HR”，成为地方开展人才引进、人才服务等工作的重要抓手。人才集团是我国人才工作服务的重要探索，与早些年全国各地成立的城投公司，以及近年来成立的科创集团、数据集团类似，也反映了我国经济社会发展的驱动要素在发生变化。在党的二十大会议上，教育、科技、人才工作独立成章，并提出人才引领创新驱动的最新概念，进一步说明，人才工作的未来道路和前景已经从国家战略方面已经得到社会共识，人才是第一资源、人才强国战略已被上下高度认可。同时根据《中华人民共和国2022年国民经济和社会发展统计公报》数据，2022年年末全国人口比上年末减少85万人，这是自1962年以来，我国城镇就业人员首次减少，人口红利已经不可持续。与此同时，与2010年相比，每10万人中具有大学文化程度的由8930人上升为15467人。按照人力资本理论，受教育程度是决定人力资本高低的最重要因素，这就意味着我国人人口的质量也在逐步提高，人才红利不断上升。因此，经济要发展，就要把人才作为第一资源、第一资本、第一推动力，大力实施人才强国战略，推动创新人才培养、领军人才引进、产业人才集聚，促使各类人才在各个领域、各条战线发挥好引领作用，聚天下英才而用之。传统产业在迈向全球价值链中高端过程中存在诸多困境，摆脱困境的关键在于做好技术与人才等方面的转型升级，人才要素是已成为产业转型升级的重要要素。在中央政策的推动下，全国各地人才集团也应运而生。

  一、理论基础

 人才集团作为新型人才服务机构，其一般形态通常表现为基于特定制度和市场环境的供应商、中介组织，以及服务于公共人才服务、人才投资、用人组织、就业群体的供应商角色。因此，其存在和发展的经济学逻辑从本质上体现在政府公共服务、市场人力资源开发和配置的规模经济性、范围经济性以及交付弹性；其社会学逻辑则表现为有助于人才发展、社会就业、稳定企业内部劳动关系，以及平衡区域发展的社会公平性。相应地，作为经营性人力资源服务机构其发展动力、方向和路径一方面取决于特定的竞争战略，具体表现为服务一定数量客户组织和员工的规模比较优势，聚焦相关业态的范围比较优势，以及基于多元化用工服务的雇佣弹性;同时，也取决于服务机构所构建的商业生态，及其与相关生态主体之间服务、合作、竟争和协同等性质的关系构建。迈克尔·波特在竞争战略理论中提出的成本领先、差异化和市场聚焦三种基本形态，可以作为研判人才集团在高质量发展预期下竞争战略选择的理论基础。同时，波特提出的行业竞争分析的五力模型，以及詹姆斯·穆尔提出的商业生态系统概念，可以从供应商、购买者、竞争同业等主体基础上进一步拓展和延伸，成为解释服务机构商业生态构建的理论基础。

  二、人才集团的商业生态

（一）商业生态的内涵

商业生态源于英国生态学家坦斯利（A.G.Tansley,1871—1955）在1935年提出来生态系统，指在一定的时间和空间范围内，生物之间以及生物群落于无机环境之间，通过能力流动和物质循环形成的统一体。根据这一概念，1993年美国经济学家穆尔（Moore）在《哈佛商业评论》上首次提出了“商业生态系统”概念。所谓商业生态系统，是指以组织和个人（商业世界中的有机体）的相互作用为基础的经济联合体。是投资商、供应商、生产商、销售商、市场中介、政府、消费者等以生产商品和提供服务为中心组成的群体网络。对于人才集团而言，其商业生态主要包括政府管理服务机构、人才投资主体、市场企业组织和员工、科研教育机构，以及现有和潜在竞争同业的相互关系。

 与传统人力资源机构相比，人才集团的服务市场区域性相对明显，基本都是以区域为边界建立的区域性人才服务机构，其业务市场空间相对狭窄。在面向政府机构来说，人才集团的业务指导机构基本都是当地组织部或人社部，所以人才集团的部分功能就是要配合组织部或人社部开展当地人才工作，承担当地人才工作的功能性、公益性等职责功能，扮演着当地人才工作的主要抓手，是城市的“HR”，这是传统人力资源服务机构的所没有的功能，传统的人力资源服务机构基本提供的基本都是商业性服务（除部分事业单位）。人才集团在面向同业机构或业务重叠业务，主要通过合并、注资等，扩大自身实力，传统人类资源服务企业更多的以竞争为主。、面向公共关系时，人才集团主要借鉴国企性质的人力资源服务机构的相关制度、组织机构框架以及相关管理体系，可以说是人力资源服务机构的制度追随者。面对客户他们既具有一般行业的赋能职能、同时主要通过政府手中丰富的人才资源保持客户的粘性。对于供应商而言，由于企业自身的资源优势，掌握者区域内丰富的人才资源，往往自己扮演者供应商的角色，成为对外开展人才交流、人才工作的助手。、

表1 人才集团与传统服务机构的商业生态比较

                                                                                                                                       资料来源：自我整理

  二、人才集团战略功能定位

 企业的战略反映了一个企业对外部环境的判断和定位。企业战略的制定和选择是依据本身功能、资源、实力以及外部市场环境来选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

 (一)自身功能定位分析

 从现有的资料梳理中看出，人才集团主要是由政府及有关部门的授权范围内，出资投资、采用市场化运营方式，由企业经营城市与人才相关的业务，兼具功能性(公共性)和经营性(盈利性)双重功能，是城市“HR”和城市整体解决人才工作方案的供应商。人才集团作为新型的人才服务机构，除了具有市场化盈利性职能，同时还承接政府的功能性公共服务外包，这就决定了人才集团除了盈利，还需要满足地方人才引进、产业培育、社会就业等发展需求，其战略定位具有多元性。

图8  人才集团行业功能

                                                                     资料来源：笔者根据相关资料整理

 从具体各地区的基本功能定位看，人才的基本功能也主要集中在三个方面：一是区域城市人才引进、人才服务、人才公益活动等；二是市场化人力资源服务，如招聘、人事代理、服务外包、咨询、职业教育培训等；三是创投服务，包括产业投资、人才投资、产业园投资运营等。以省级海南人才集团为例，四个功能分别为自贸港人才战略的市场化实施主体、人才发展体制机制的改革创新主体、重大人才项目的投资运营主体和高端人才资源配置服务主体，可以看出“功能一”是为海南自贸港服务的，是海南省人才发展的重大战略，其首要功能是服务于省级人才战略；“功能二”兼顾了两个功能，一是政府人才体制机制改革的，二是政策实践的主体；兼有政府和市场化双重共功能；“功能三”就是明显的投资功能，“功能四”也是偏向政府功能。深圳人才集团的“4+4+4”战略：其中第一个“4”——打造“粤港澳大湾区人才创新园”、“三个一百+名校校长论坛”、“大数据+档案城”和“人才自由港”主要是为城市服务的功能性业务。第二个“4”——业务范围从深圳到大湾区、再到全国和全球，显然这个更多的是偏向市场化的业务，至于第三个“4”—— “四个目标”，其市场性更为明显。

表2 部分人才集团的定位和功能

                                                                                              资料来源：笔者根据相关资料整理

（二）外部市场环境分析

  企业的战略选择，除了要基于自身的功能定位，还要考虑企业的外部市场环境。从人才集团的市场竞争对手来看，目前的行业运营主体，根据企业性质以及背景的不同，我国人力资源服务业参与者主要分为国有、外资、民企三类。整体看，三大国有企业（中智、上海外服和北京外企（FESCO））的人事代理服务业务市场占有率较高，他们大多成立于上世纪80，90年代，具有较强的规模和品牌优势，基本垄断国内人事代理市场。外资企业和优秀民企在中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工等细分领域占有领先地位。而人才集团主要是近年来出现的，是人力资源服务行业的新生力量，在地区市场、政府资源对接以及政府人力资源的市场化服务的业务承接等具有优势。综合来看，就我国人力资源服务市场而言，能够提供全面解决服务方案、技术优势明显、具备国际市场扩张能力、具备品牌及客户积累优势的头部企业有望在人力资源服务市场竞争中胜出。

表3 国内人力资源行业竞争格局

                                                                                              资料来源：笔者根据相关资料整理

  从上表对比可以看出，人才集团虽然起步相对较晚，但仍具有一定的优势，如政府相关部门主导投资、区域市场具有品牌效应；对政府政策和区域人文社会环境相对熟悉，政府的背景，使人才集团能够在政府购买人才工作社会化方面具有一定的优势，再加上地方人才集团一般都会参与地方的人才政策规划和制定，对地区的人才发展的战略相对清晰，易于较早开展地区业务布局。但人才集团的地域属性非常明显，基本都是以区域为边界建立的区域性人才服务机构，与传统人力资源机构相比，其业务市场空间相对狭窄。

  因此，人才集团在进行战略选择时，对于域内市场而言，首先应该通过兼并整合，做大企业规模，实现规模效应，扩大市场占有额，快速扭转人才集团的“起步晚”“市场知名度不高”等先天性劣势；同时，集中优势，做出拳头产品，通过产品创新和技术赋能，增强自身优势。对域外市场而言，由于人才集团的区域属性较强，在区域外竞争力面临同行竞争劣势，需要走差异化产品和市场道路，同时，可以通过与当地人才集团以及其他人力资源服务机构合作、合资等方式，提升自己在区域外的市场竞争力。

 但可以预见，随着我国对外开放的力度不断加大，人力资源服务行业竞争力会越来越激烈，传统的国企、私企和外资等市场化人力资源服务机构随着多年的积累，在品牌、技术、人才以及经验等方面拥有强大的优势，对于人才集团的发展具有强大的挑战。人才集团只能首先立足于本地区的市场规模、利用自己优势，做好政府功能性人才业务，努力在产才投资方面有所作为，同时选择自己擅长领域，通过技术赋能，借助政府资源，有效整合当地税务、工商、银行等泛人力资源行业产业，提供全产业链条服务，快速做大做强市场规模。 

 小结 

 目前，人才集团已在我国人力资源服务市场扮演着重要角色。要想在激烈的人力资源服务市场中占有一席之地，必须清楚自身的所处的市场环境，明确自身的优势劣势，才能选择适合的战略模式，进而开发、集聚、整合创新要素，通过制度创新、数字化赋能以及产业融合等活动，拓展产品和服务市场，形成自身企业品牌，最终在行业竞争中脱颖而出。

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